Давно известно, что люди работают не только за деньги. Сотрудники могут получать приличную, на ваш (и даже на их) взгляд, заработную плату - и все же ненавидеть свою профессию, род деятельности, компанию-работодателя... Почему? Скорее всего, руководство организации использовало неподходящую для данных сотрудников систему мотивации. Как выбрать мотиваторы, чтобы увлечь человека трудом?

Поймите, кто перед вами

Мотивация - это личные потребности и ценности человека, которые либо укладываются в систему ценностей компании-работодателя, либо нет. Человеческие потребности можно удовлетворить разными способами.

За десять лет работы в сфере управления персоналом я утвердился в мысли, что каждая личность имеет свой уникальный набор стимулов-мотиваторов. Чтобы грамотно управлять человеком, необходимо потратить время на его изучение, ведь готовой инструкции к человеку, увы, не прилагается.

В компании может быть разработана и внедрена система мотивации, организация и руководство могут ею гордиться. Данная же система может отвечать или не отвечать личностным мотивам (или человеческим потребностям) и ценностям сотрудника. В последнем случае ее удел - остаться для него практически "пустым звуком". Не "зацепите" вы его ни 13-й зарплатой, ни премированием, ни путевкой в санаторий.

Чем движим человек в своей профессиональной деятельности, можно выяснить в ходе интервью. У вас будет возможность услышать, а каковы же в действительности потребности и индивидуальные ценности настоящего (будущего) сотрудника.

Уже в ходе интервью при отборе кандидатов на работу в организацию нужно выяснить у соискателя - а что побуждает его искать работу в строительной отрасли, получить именно этот профессиональный опыт и почему он обратил внимание на ваш рынок, вашу компанию, вашу вакансию? Почему он хочет отдать вам свои трудочасы?

Но ни в коем случае нельзя ограничиваться изучением личности сотрудника при приеме на работу.

Многие специалисты в области управления персоналом утверждают, что мотиваторы динамичны - на протяжении трудовой жизни человека подвержены изменениям. То, ради чего человек стремился к трудовым результатам лет пять назад, перестает интересовать и воодушевлять его в настоящее время, и его эффективная или неэффективная работа сегодня - следствие других жизненных интересов. "Нащупаете" личностные изменения сотрудника вовремя - сможете управлять его рабочим процессом и результатом еще долгое время. Не сумеете подобрать "золотой ключик" (мотиваторы) к каждому - за непрофессионализм в управлении персоналом своим финансовым результатом ответит компания.

Примечание. Методы стимулирования сотрудника, эффективные еще несколько лет назад, могут оказаться демотивирующими сегодня.

Светлана Иванова, бизнес-тренер, рекрутер со стажем, автор книг по управлению персоналом, обращает внимание всех руководителей и собственников компаний на то, что для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких стимулах. Их можно "уложить" в карту мотиваторов (то, что в действительности побуждает сотрудника к эффективной работе) и проанализировать ее с последовательно-приоритетной точки зрения. Начать составление карты мотиваторов нужно во время интервьюирования на собеседовании при приеме на работу, а в дальнейшем она должна регулярно корректироваться.

Примечание. Результатом общения с кандидатом (сотрудником) должна стать карта мотиваторов. Она позволит понять, как управлять сотрудником в процессе работы.

Чтобы вскрыть и диагностировать мотивы, подвигающие человека на продуктивный труд, можно применить несколько методов.

Метод N 1. Проективные вопросы

Внешне метод проективного интервью выглядит несложно: вы задаете кандидату (или уже работающему сотруднику) вопросы, он отвечает. Но ваши вопросы должны быть построены таким образом, чтобы интервьюируемый оказался вынужден давать пояснения не о себе, своей точке зрения и т.д., а о других людях: анализировать поведение бывших начальников, коллег, клиентов. Суть проекции заключается в том, что отвечающий переносит свои представления о жизни и происходящем на действия других людей. По алгоритму проективных вопросов построены многие бизнес-интервью.

Есть правила использования в ходе интервью проективных вопросов:

а) темп беседы. Отвечающий должен давать первый пришедший в голову ответ. Из ответа ясно видно, что является для сотрудника самым важным как в личной, так и в профессиональной жизни;

б) многие, давая оценку событиям и людям (а не себе), раскрываются в беседе и, сами того не предполагая, уходят от социально-желательных ответов, к которым могут заранее подготовится. Ведь ответ на этот вопрос не ставит их перед необходимостью понравиться будущему (или уже настоящему) работодателю к тому же есть приятная возможность высказаться и дать оценку происходившему на прежнем месте работы;

в) нельзя задавать подряд вопросы на одну и ту же тему: отвечающий может быстро скорректировать ответы под правильные и ожидаемые с его точки зрения.

Проективные вопросы могут звучать так: как вы считаете, что подталкивает людей к плодотворной работе? Почему одни люди хотят сделать карьеру, а другие рассматривают для себя лишь профессиональный рост? Как вы полагаете, почему кто-то выбирает профессию бухгалтера, а кто-то - сметчика? Как вы думаете, какими качествами должен обладать прораб, чтобы бригада чувствовала себя комфортно?

Ответы могут быть ориентировочно следующими: человек работает за зарплату; в этом коллективе спокойно, так как все уважительно относятся друг к другу; человеку нагрубил начальник, и поэтому он уволился... То, на что ссылается отвечающий, - и есть его личные мотиваторы (деньги, почет и т.д.).

Метод N 2. Ситуационное интервью

Кроме использования проективных вопросов, мотиваторы можно определить с помощью ситуационных интервью, при проведении которых в нескольких словах описывается некая ситуация и предлагается сделать выбор: как поступить? Например: какую систему оплаты труда вы бы выбрали - высокий оклад или небольшой оклад и высокий процент (премию) за выполнение определенных задач? Если человек склонен к стабильности, он выберет первый ответ, если предпочитает риск и более высокий уровень дохода, то второй. Другой пример: вы бы выбрали работу на старом объекте или предпочли взяться за новый проект? А если новый объект находится в соседней области? Мой любимый вопрос, который я задаю соискателям на собеседовании, звучит так: "Представьте себе, что в некоей компании все руководство уехало в командировку. Отдел продаж тем не менее интенсивно работает. Как вы считаете, почему?". Ответы слышу разные: работают, потому что за ними, наверное, следят; работают, потому что по приезде руководство с них спросит и нерадивые поплатятся; работают, потому что хотят заключить как можно больше сделок и заработать больше денег... Разбор таких ситуаций дает шанс услышать те мотиваторы, которыми руководствуется сотрудник (кандидат) при выборе рода деятельности и условий работы.

Примечание. Ситуационное интервью позволяет увидеть, какой тип корпоративной культуры и отношений в коллективе действительно предпочитает испытуемый.

Многое о сотруднике могут рассказать ответы на такие вопросы: "Руководитель дал ориентир на выполнение плана A; линейный руководитель отдает предпочтение плану B; вы же, просчитав результаты, пришли к выводу, что больший эффект даст вариант C. Как поступите?"; "Отдел 1 работал над проектом, но не уложился в отведенные сроки, и задачу передали отделу 2. Проект к этому времени был готов наполовину. Премию за его выполнение получит отдел 2. Между отделами 1 и 2 возник конфликт. Что Вы предложите в целях его урегулирования?"; "Вы узнали из некоего источника, что коллега распускает слухи, которые могут оказать негативное влияние на ваши отношения с другими коллегами. Ваши действия?".

Метод N 3. Психолингвистический анализ

Анализ речевых особенностей говорящего - это метод, на мой взгляд, сложный и емкий, но о нем также необходимо иметь представление. Выражая свое отношение к кому-либо или чему-либо, мы оперируем определенным набором слов. Анализ устной речи может рассказать опытному кадровику о собеседнике даже то, что он сам о себе не знает. Светлана Иванова в уже упоминавшейся книге "Мотивация на 100%: а где же у него кнопка?" предлагает следующую методику рассмотрения мотивационных факторов с точки зрения речевых характеристик человека:

а) стремление - избегание:

Если говорящий в своей речи часто использует отрицательную частицу НЕ, например "неконфликтный", "неадекватный", это говорит о том, что он подпадает под характеристику "избегание". Такие люди "заточены" на поиск недочетов, ошибок. Лучше всего им подойдут контролирующие виды работ, а конструктивный диалог, тем более с клиентом, может вызвать у них затруднение. Если в речи присутствуют позитивные формулировки, то человек склонен к "стремлению". Речевая формула людей стремления - "для того, чтобы". Если в речи встречаются и слова-избегания (речевая формула "для того, чтобы не"), но слов-стремлений больше, это свидетельствует, скорее всего, о том, что у говорящего был в прошлом негативный опыт, который нужно "вытащить" и проанализировать. Приведу такой пример: один кандидат на собеседовании говорит мне, что на прошлой работе он часто работал до восьми вечера, поскольку необходимо было сдавать отчеты о проделанной за день работе. Другой сообщает, что ему приходилось задерживаться и сидеть до семи с отчетами. Понятно, что факт "сидения до семи" воспринимается говорящим негативно. У нас в компании сдавать отчеты приходится довольно часто, так что второй кандидат нам не подходит: зачем брать человека, заранее зная его отношение к такому графику работы?

Людей стремления эффективнее мотивировать различными формами поощрения, а также установкой более высокой планки цели; для людей избегания более действенными будут порицание или возможность избежать неприятностей. Высокую планку людям избегания ставить не следует, поскольку они постараются не попадать в ситуации, в которых не могут добиться успеха. Избегание - в целом менее эффективная жизненная позиция, и с мотиваторами такого типа людей работать необходимо осторожно. В их работу постепенно вводятся формулы стремлений. Если сотрудник демонстрирует абсолютное стремление, то, скорее всего, он не умеет видеть в работе опасные моменты. Значительное несоответствие соотношения стремление - избегание у руководителя и сотрудника может оказывать негативное влияние на эффективность управления и требует коррекции со стороны руководителя;

б) тип референций:

В принятии решений мы все опираемся либо на собственные убеждения и опыт, либо на мнения других людей, общественное мнение и объективные суждения со стороны. Если человек в своих оценках зависим от похвал, публичных признаний его заслуг, мнений клиентов, коллег, руководства, то он тяготеет к внешней референции. Если для сотрудника на первом месте самооценка и личное удовлетворение от результатов своего труда, он желает лично влиять на результат работы, то он склонен к внутренней референции. Как выявить тип референции в ходе интервью? Помогут вопросы такого рода: "Вы хорошо выполняете блок пусконаладочных работ? Почему вы так считаете?". Здесь важен ответ на второй вопрос. Если отвечающий ссылается на отзывы других людей, приводит мнения важных для него лиц (да мне сам Иванов говорил, что я хорошо справляюсь!), то он склонен к внешней референции. Если он отвечает "я сам так считаю", "я вижу", "я добился собственной цели", то тип его референции - внутренний.

Примечание. Внешний или внутренний тип референции не является хорошим или плохим сам по себе, но он может подходить или не подходить под определенный тип задач и вид работ.

Внешне референтные сотрудники в работе с клиентами более чувствительны, поскольку считают важной обратную связь; внутренне референтные склонны самостоятельно принимать решения, влиять на процессы и результаты; такие сотрудники подойдут на управленческие позиции.

Оптимальный с точки зрения управляемости и мотивации сотрудник коммерческой структуры - это сотрудник со смешанной референцией. В работе с ним стоит чередовать приемы, актуальные для человека как с внутренней, так и с внешней референцией;

в) процесс - результат:

Каждый индивидуум в жизни и работе является либо человеком-процессом, либо человеком-результатом. Те, кто считает, что самое важное - что и как они делают, склонны к процессу. Те, кто заранее видит итог своей деятельности и стремится к нему, склонны, соответственно, к результату.

Выполнение разных видов работ требует от исполнителя тех или иных склонностей в отношении процесса и результата. Те, кто занят в коммерции, продажах, должны быть мотивированы на результат. Секретарская работа или функции контроля на производстве требуют от исполнителя процедурного отношения к фронту работ, скрупулезности, усидчивости. Задав на интервью вопрос, можно определить, носителем какой ориентации (процесс/результат) является собеседуемый. Я обычно спрашиваю:

- как вы провели отпуск?

- как вы достигли такого высокого объема продаж?

- как вам удалось сделать такую успешную карьеру?

Ответы на данные вопросы оцениваются по качеству речевых конструкций, которыми изъясняется кандидат (сотрудник). Я анализирую употребляемые глаголы. У процессно-ориентированных людей в речи будет преобладать несовершенный вид (делал, вел переговоры, продвигал, продавал), у ориентированных на результат - совершенный (сделал, провел переговоры, продвинул, продал). Кроме того, в речи последних больше цифр ("на 10%", "в два раза") и понятий, обозначающих ценность, - "эффективность", "целесообразность", "логичность" и пр.

С точки зрения мотивации нужно учитывать следующие моменты:

- людям, ориентированным в большей степени на результат, можно и нужно ставить высокую планку целей;

- цель должна быть четко поставлена, результат измерим в понятных величинах, исполнителю предоставлена самостоятельность в процессе его достижения. Допустим контроль исполнения задач по итогам;

- мотивирующим фактором для людей результата является "догнать и перегнать" коллегу, конкурента, собственные прошлые достижения;

- людям процесса для качественного выполнения поставленной задачи необходимо предоставить четко отработанные процедуры: что, как и когда необходимо предпринимать;

- важен контроль соблюдения людьми процесса технологий. Контролировать итоги можно формально, поскольку они типичны (в работе секретаря не важно, сколько обработано входящей информации, имеет значение, как это осуществлено - вежливо ли, быстро, без ошибок и т.д.).

"Одиночка" или "командный игрок"?

Случается, что отличного сотрудника ставят на должность руководителя, но на новой позиции он себя не проявляет в той мере, в которой от него ожидали. Почему? Скорее всего, он был склонен выполнять работу самостоятельно, ориентировался на личные достижения, делал это прекрасно, а новые условия потребовали от него эффективной работы в команде (с подчиненными) и выбили его с занятых ранее успешных позиций. Человек может заблуждаться, говоря во время интервью, что работа управленца ему нравится и он с ней справится. Он неправильно оценивает себя.

Чтобы "не наломать дров" в случае кадровой перестановки, специалисты по управлению персоналом разработали блок вопросов, получив ответы на которые, можно смело отнести кандидата/сотрудника к определенному типу позиционирования его в рабочих отношениях. Выделяются три типа: "одиночка", "менеджер/руководитель" и "командный игрок". Для их определения подойдут такого рода вопросы: "Какой проект для вас был самым интересным и самым удачным? Опишите"; "Расскажите о своем самом большом достижении" и т.д. Если кандидат (сотрудник) отвечает: "Я придумал новую систему... испытал первым... другие, видя эффект, применили..." - это ответы "одиночки". Для такого человека важен личный успех, а успех команды второстепенен. В отношении к нему не стоит применять такой материальный стимул, как премирование по итогам работы отдела. Данному сотруднику требуется система персональных бонусов. Если вы слышите ответы: "Мне пришла идея... я просчитал варианты... предложил коллективу... мы обсудили и приняли... получили лучший результат" - это позиция "менеджера". Он выдает идеи, внедряет в коллектив и участвует в общем итоге. "Командный игрок" ответит примерно так: "Мы обсуждали новую систему продаж... все вносили предложения... я также внес свои предложения, которые были учтены в новой системе... мы получили хороший результат". У такого сотрудника есть интерес к совместной работе. Он может не справиться с задачей в условиях самостоятельной работы и в отрыве от коллектива. Зная, кто есть кто в вашей компании, вы будете уверены: ответственность за результат команды всегда возьмет на себя "менеджер"; в условиях моральной поддержки со стороны вышестоящих ради общего достижения "горы свернет" "командный игрок"; успешно представлять интересы компании в другом регионе будет "одиночка". Вооружившись такими знаниями о своем коллективе, руководитель вряд ли заставит "одинокого спецназовца" руководить большим отделом.

Не жалейте времени на интервью, слушайте, что и как отвечают вам сотрудники и кандидаты, составляйте на каждого из них карту мотиваторов, действуйте исходя из полученных результатов - и вы создадите эффективную команду. Грамотный подход к управлению персоналом позволит снизить текучку кадров, гармонизировать отношения в коллективе и увеличить прибыль компании.